旧地图找不到新大陆，旧的人力资源政策及措施无法持续支撑企业持续经营。于是，越来越多的建筑企业正在积极建立新的人力资源体系，新人力资源应着手解决四大挑战。

挑战1：人才供给发生根本性变化。

人才供给市场变化主要体现在三个方面：一是人口红利向人才红利转型；二是人才区域聚集效应明显；三是社会经进入了老龄化。

人口红利向人才红利转型。中国建筑业过去能够快速发展依赖两个因素，一个是中国加速的城镇化进程提供了广阔的建设市场；第二个因素是中国巨大的人口红利提了供廉价劳动力，使得建筑业利润颇丰。但目前中国的人口红利正在消失，建筑工地上几乎看不到年轻人身影，45岁以下的建筑工人数量越来越少。然而人才红利时代即将到来。每年高校向社会输送约800万的高等教育人才，受过高等教育的劳动力人口累计达到2亿。这2亿人大多有思想、有知识、有理想，这就是人才红利。但大多建筑企业对这2亿人望洋兴叹，他们面临着吸引高层次人才难、使用好高层次人才难、留住高层次人才难等“三难”困境。因为传统的建筑企业重视人才使用但不重视人才培养，重视经济激励但不重视精神激励，重视吃饭喝酒不重视团队建设。建筑企业如何吸引、使用、激发这些高层次人才，是一个非常有挑战性的课题。

人才区域聚集效应明显。中国的人才区域聚集有三个特征。第一个特征是“新城镇人”向城市群及都市圈集中。目前中国城镇化率是60%，到2030年能达到70%，到2040年左右中国城镇人口达到峰值，约为10.4亿。这将比2019年增加1.9亿，其中80%人口将集聚在19 大城市群，其中多数又将集聚在都市圈。第二个特征是“东迁”和“南下”。从2019年各省份人口净迁入规模来看，人口从东北、西北向浙江、广东、重庆、四川等南部及东边迁移趋势明显。第三个特征是三四线人口向一二线人口迁移。在东迁及南下的进程中，也不是所有的东边及南边城镇的人口都是净增加的，而是一二线城市人口增加迅速，特别是杭州、武汉、苏州等新一线城市人口增长迅猛，但是三四线人口也是净流出的。人才区域聚集效应影响着建筑企业的人才政策的实用性，特别是北方的建筑企业、西部的建筑企业、三四线城市的建筑企业。因为人没有了，政策何用？

社会已经进入了老龄化。我国60岁及以上人口有2.6亿人，人口比重达到18.7%，其中65岁及以上人口1.9亿人。全国31个省份中有16个省份的65岁及以上人口超过了500万人，其中有6个省份的老年人口是超过了1000万人。2010年-2020年期间，60岁及以上人口比重上升了5.44个百分点，65岁及以上人口上升了4.63个百分点。这与上个十年相比，上升幅度分别提高了2.51和2.72个百分点。社会进入了老龄化对建筑企业影响特别大，因为建筑业对人才的吸引力不强，所以老龄化首先冲击建筑业。建筑企业优秀的年轻人变少了，对建企最大的考验就是如何实施干部年轻化政策，同时如何激励老人。

挑战2：新生一代成为建筑企业的主体力量。

90年出生的人，今年32岁；95年出生的人，今年27岁，他们是建筑企业的主体力量。他们大多担任着企业要职，有些是技术骨干、有些是项目班子成员、有些是分子公司领导。如何激励他们成为了建筑企业人才政策的核心。这也是大多数建筑企业共同的难题。一方面这些建筑新一代不像老一辈的建筑人——对能从事建筑业引以为傲，对建筑业有很强的情感。他们大多数人认为建筑业是一个鸡肋，能解决自己的温饱，但难以成就自我，难以实现自己的事业抱负；另一方面，他们非常注重工作与生活的平衡，内心上非常想改变建筑企业“不以人为本”的管理特点。例如他们更多考虑员工休息的权力，对双休日加班双薪的问题、施工现场超过8小时加班的问题非常在意。

从马斯洛需求层级理论来看，对建筑新一代人的激励逻辑与过去老一辈建筑人完全不同。马斯洛需求层级理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。其中，生理需要和安全需要是基本级需求，而社会需要、尊重需要以及自我实现需求是高层级的需求。老一辈建筑人的职业诉求主要是解决生理需要以及安全需要等基本级需求，这些需求在建筑业行业蓬勃发展期，只要努力工作就可以通过加薪和升职来实现。但新一代建筑人就不同了，他们工作的目的不是来解决他们的基本级需求的，而是需要通过工作满足它更高层面的需求， 比如说情感需求、 归属需求、 成长需求、自我价值实现需求等。但建企传统的人力资源政策满足不了他们的需求。

建筑新一代的职业诉求在三个方面发生显著变化。第一，工作动机从吃上饭向改变社会地位转变 。第二，个人职业价值从就业到创业转变，从重面子／金钱向个人价值、兴趣转变；从受人指挥领导向自我做主转变；第三，社会价值从终生奉献一个行业向潮流和存在感转变。

对建筑新一代人的管理与激励可以从三个方面着手思考，一是差异化对待。不同环境长大的新生一代需求也是不太一样的。大部分在城市长大的新生一代，更多的职业需求自由、快乐、实现自我价值；但在农村长大的新生一代，有些是非常渴望通过努力来实现在城市生存。二是及时兑现。新生一代是在快速变化环境中成长起来的，在快餐文化中成长起来的，他们对过长期的承诺存在天然的不信任，他们不相信“执子之手、与子偕老”，他们认为一百年太久，只争朝夕。因此他们更关注及时兑现，所以说建筑企业在设计奖励与兑现的制度时，要缩短兑现时间，不要半年、一年、三年兑现，他们等不了。第三是让新生一代成为管理者，参与管理。不可否认，代沟是永远存在的。正如许知远与李雪琴的吐槽对话所反应的现实。许知远说，我要学习如何与90后相处；李雪琴说，许知远老师，你不要想了，我们90后没有打算与你相处。所以最有效的措施不是让70后如何去学习90后，而是让90后去管理90后。

挑战3：业务转型升级带来人才需求的多样化。

今天很多建筑企业在做十四五规划，并在十四五规划中提出了业务转型，例如由施工总承包转型做工程总承包、由传统建造转型做投融建运一体化等等。笔者认为建筑企业今天转型方向的选择非常重要，但最重要是人力资源政策要匹配业务转型。关于这一点，我很是担心。我猜想到十四五末的时候，今天提出转型的建筑企业，恐怕只有20%能够转型成功。那剩下转型不成功的企业，不是业务转型的方向选择不对，而是企业的人力资源措施跟不上业务转型的需要。

概括起来说，建筑企业发展转型主要有六个方向。第一个是由同质化向专业化和特色化发展。大家都是做房屋建筑的，但是我在医院建筑上做得非常专业。第二转型方式就是过去主要耕耘增量市场，未来聚焦发展存量市场。例如发展建筑的节能减排改造市场、建筑拆除市场等。第三个转型就是从施工单一环节发展成为产业链一体化业务。例如通过从事EPC业务、投融建运等业态，构建企业护城河；第四个转型是由打游击战转变为打阵地战，注重区域品牌建立，强化区域深耕，提升区域市场份额，提升区域品牌影响力。第五个转型就是多元化转型。从事房建为主的企业，转型为房建、基础设施双轮驱动。第六个转型就是商业模式的重组，构建平台化发展模式，提升资源整合能力，构建建筑生态圈，构建更高级别的竞争方式。

上述这些业务转型升级必然带来人才需求的多样性。一方面人才结构发生变化。未来建筑企业不仅需要传统的市场经营人才及项目管理人才，更需要投融资人才、产业管理人才、技术研发人才、国际型人才。另一方面，人才能力需求发生变化。例如由于市场竞争的日趋激烈，建企对市场经营人员能力提出了更高的要求，项目管理人员要更加复合、更加综合，不仅会现场管理，还要能进行设计等资源整合管理。

有一家企业在人力资源支撑业务转型上非常值得借鉴。龙元建设与很多施工一样，提出了转型发展投融资业务，但是它做得非常成功。龙元建设用投融资的思维来看待PPP投资业务，用投融资的思维来构建PPP业务的运营体系和人力资源体系。它成立了两个专业团队，一个是投融资团队，大约110号人。这110人由从事投融资的专业人士组成，另一个是工程管理团队，相当于甲方团队，由350人组成，这些人大多有非常丰富的房地产或城投公司的从业经验。这两个专业团队是龙元建设从事投融资业务成功的保障。而一般的建筑企业，投融资人员及工程管理人员都是从施工管理人员抽调组成的，还是用施工的思维来管理投融资业务，所以投融资业务很难做起来。另一个龙元建设做投融资业务成功的关键是龙元内部建立起了真正的甲乙方机制。就是龙元建设内部施工单位作为乙方要听从甲方的投融资团队及工程管理团队的指挥。这点难能可贵。很多建筑企业由于施工业务的体量大，谁的胳膊粗，谁的话语权大，导致投融资团队的甲方角色难以发挥，反而变成了施工团队的配角，这样的协同关系当然不利于投融资业务做强做大。

挑战4：现有的人力资源管理水平不高 。

建筑企业人力资源管理的基础薄弱。首先很多建筑企业虽然也设了人力资源部，但实际上从事的还是人事工作，尚未成为业务伙伴，更谈不上成为战略支撑。其次，很多建筑企业的人力资源与组织管理割裂，组织是组织，人力是人力，组织与人融合不好，功效发挥不出来。再次，很多建筑企业领导对人力管理过于僵化，需要能用生产管理的原则和逻辑来管理人力，希望人力资源管理程序化、减少人力资源管理主观能动性发挥，将自己独立与人力管理之外。正是由于上述建企人力资源的低端化、片面化以及机械化等原因导致建筑企业的人才潜力开发不足。

衡量人才开发的重要指标是劳动生产率。笔者统计了2013年到2018年施工行业的劳动生产率，从中可以看出从到2013年到2018年施工行业的劳动效率提升不大。

2018年建筑业总产值是23.5万亿，增加值是6.2万亿，其中员工的薪酬是2.5万亿，从业人员数量是5500万人（包括管理者及工人）。从这几个数据可以算出，按总产值计算劳动生产率约为37.3万，按增加值计算劳动生产率是11.1万，人均薪酬是4.5万。我们估算下，人均产值约为37.3万，按照建筑行业的平均产值利润率3.5%算，人均利润总额约为1.3万，人均净利润约为0.9万。这些数据揭示了建筑企业与员工都不满意的原因。员工离家出外务工，从事一年辛勤劳动，得到薪酬只有4.5万，从事20年，才能在三四线的小县城买一套房子。而企业雇佣一个员工，一年只能获利9千元，非常少。如何解决这个困境呢？笔者认为唯有提高劳动生产效率 ，只有提高创造价值，才能共同提高员工及企业的收入分配，而如何提高劳务生产效率，在科技手段不变的情况下，关键是提升企业的人力资源管理水平。

解决上述建筑企业人力资源的四大挑战的答案在哪里？在建筑企业的探索中、实践中、总结中。探索、实践、总结是寻找答案的有效方式。建筑企业也在寻找上述答案的过程中推动着企业前行。