华夏建设：华夏建设如何实现百年梦想。

包老师：百年华夏是华夏建设的愿景，也是华夏建设人奋进的动力。如何活过百年，对中国企业来说是一个重大课题。中国的百年企业不多，我们知道的也就是同仁堂（成立于1669年，经营时间349年）、张小泉（成立于1663年，经营时间355年）、王老吉（成立于1828年，经营时间190年），但日本的百年企业却很多、有2万多家。全世界最长寿的企业就在建筑行业内——日本的金刚祖，成立于公元578年，专注于做寺庙建筑，到2006年经营不善清盘，寿命长达1428年。因此，结合中国的实际情况，我认为华夏建设要实现百年愿景，应深入思考以下三个问题：

1）华夏建设的百年传承。

华夏建设要成为百年企业，要解决两个问题。一个是依靠什么成为百年企业。经历百年而不衰的企业，最重要的不是其做什么业务、采取什么样的管理手段，而是其拥有历经岁月变迁而仍然有效的经营哲学与经营思想。所以华夏建设要成为百年企业一定形成其独特的经营哲学。

二是谁来传承，传承人的选择非常重要，中国很多优秀的企业后来发展不好主要原因之一传承人选择不当。建筑企业传承人的选择应考虑三个要素，其一是传承人认可、尊重并一直实践企业的经营哲学与经营思想；其二是传承人热爱建筑行业；其三是传承人具有坚忍不拔的精神。

2）华夏建设的人才建设。

关于人才建设，有两个基本原则，一是“将军起于卒伍，宰相出于州牧”，实践是最好的老师，也是最好的验金石，人才首先是战斗出来的，然后才培养出来的；二是“天下英才，不求为我所有，但求为我所用”，一定要广泛吸纳人才，建立多层面多层次的人才吸纳和选拔方式。

具体到运作层面，可从三方面着手：

第一是挑选出核心岗位。从岗位职责重要性及战略地位两个维度挑选出关键岗位，例如华夏建设的各层级业务单位的经营者、市场拓展岗、项目经理、设计师、投融资等岗位，这些岗位对华夏建设战略目标实现意义重大。第二是建立核心岗位的人才成长机制。这包括建立与关键岗位匹配的人才能力素质模型，基于能力素质模型的人才选拔、培训、用人、淘汰等机制。第三是关键岗位的接班人计划。建立关键岗位接班人计划，减少人才更替不足的问题，为企业的持续延绵发展奠定基础。

3）与人才建设相适应的机制建设。

华夏建设要成为百年企业，人才建设很重要，但比人才建设更重要的是机制建设。中国企业的发展更多依赖企业领袖、依赖英雄，但是英雄毕竟是少数，再加上英雄还是枭雄难以甄别，所以常常看到领导更换后，企业就不行了。因此完善企业治理结构，通过职业经理人计划、三项制度改革等，选拔优秀人才显得尤为重要。华夏建设要成为百年企业，一定要有一个良好的治理机制和管理机制。

华夏建设：华夏建设的核心业务板块要实现有效增长，必须谋求高质量发展，通过何种方式构建高质量发展的管理机制。

包老师：高质量发展的内涵和外延非常丰富，因为建筑企业不同利益相关者所关注的高质量是不同的。客户眼里的高质量是物美价廉；股东眼里高质量是回报高；员工眼里的高质量是收入好、有前途。我猜想张总（华夏建设的董事长）是想讨论“如何通过管理机制设计来促进华夏建设核心业务的有效增长、提升其核心竞争力”。这个问题我从三个方面来回答。

1）打造具有良好成长性和竞争力的经营模式。

华夏建设业务包括投融资、设计研发、建筑工程、装配式建造、房地产、新商业模式等六大产业集群，目前这六大产业集群专业能力还有待进一步的提升，各产业之间的协同能力还有待加强。作为六大产业集团基石的核心业务建筑工程，因其地位非常重要，可联合营销和自营发展“两条腿”走路。

在联合营销方面，应注重品牌输出、管理输出、资源整合及风险控制。建议以管理为轴心、以风险为底线、整合资源、输出品牌，形成联动机制，滚动发展。对于自营业务，首先要弄明白华夏建设为什么要发展自营业务。华夏建设发展自营业务有两个目的，一是摸索总结建筑工程业务的管理之道，为联合营销业务提供输出管理方法，自营业务是联营业务发展良好的基础；二是优化华夏建设的业务结构，提升其核心竞争力。提升自营业务占比，形成自营业务是华夏建设定海神针的效应，稳定军心。

那么如何发展自营业务呢？我认为华夏建设应以“成本方圆图”为基本原则，以项目为中心，推行项目经理负责制，明确核算单元及盈利来源，固化其经营模式，提升项目运作的核心竞争力和盈利水平。

2）建立可复制的管理模式。

经营模式的形成是0到1的过程，而商业的成功在于如何实现1到100。如何做到1到100的复制和推广呢，这就是需要通过管理来实现经营模式的复制，最大化价值经营模式。管理模式包括四个方面：

一是明确管控方式，也就是总部对业务单元、对项目部如何管控。对于合作项目，公司需要管什么、项目部需要做什么，才能实现项目履约目标的完成、风险可控；对于自营项目，公司应如何授权与约束项目部，才能最大化项目效率；

二是明确各层级功能定位，发挥各层级的价值，明确项目策划、成本管理、进度管理、质量管理等在公司与项目部的权责利分配；

三是设计各层级的组织结构。例如，对于联合营销项目，项目部应设置哪些岗位，对于自营业务，项目部的组织结构与项目规模、人员素质等要素的关系；

四是通过标准化体系建设，实现项目管理的可复制化，实现项目均质化履约。优化管理流程、细化作业要求、设计操作表单，用一套“标准”来管控项目，而不是一个项目一个标准。

3）建立与经营模式、管理模式相匹配的激励模式。

“做好了分配，企业发展的问题就解决了一半”。利益是一切问题的根源，也是一切事物发展的源动力。所以企业应该做好与经营模式、管理模式相匹配的激励模式。激励模式可以细分成五个方面：

一是激励对的人。不同的工作岗位，需要不同的担当与责任，激励的首要条件就是要选对人，对对的人进行激励。因此，挑选对的合作伙伴、对的项目经理非常重要；

二是精准激励。以问题为导向、以员工需求为内在出发点、设计精细化的激励措施，诱发或引导员工解决实际工作问题。

三是事业激励。让每个人工作都有成就感是管理者最难的任务。根据不同的工作内容，设计不同的职业发展通道，让每个人都有事业成长的机会，能都取得工作上成功。工程建筑企业一般需要考虑项目管理人员职业如何发展、安全员职业如何发展、技术员职业如何发展等。

四是业绩激励。肯定其工作成果是一种最有效直接激励方式，因此建筑企业内部适宜建立排名机制、争先机制。

五是文化激励。文化激励是一种软激励，也是影响最深远的一种激励，营造一种奋斗者为本、积极向上的文化是一项艰巨的工作，也是一项非常有意义的工作。中建三局的争先文化、浙江交工的时尚文化都取得了良好的效果。

华夏建设：战略目标确定后，如何将压力传导至各层级管理人员，激发员工想干事、干成事的发展欲望，以业绩为导向，让员工自动自发地工作。

包老师：通过对华夏建设资料的分析及初步沟通，华夏建设的激励机制和绩效效果还是非常不错的。华夏建设在2015年提出了“幸福企业”、2017年提出了“幸福时代”、2018年提出了“幸福项目部”、2019年提出了“幸福华夏人”等四个幸福的企业建设，涌现出了一批年收入百万的管理经营者和年收入百万的项目经理。

这些激励政策极大了调动了员工积极性，也促进了华夏建设快速的成长与发展。当然，这些激励政策距离“员工自动自发地工作”目标还存在很大差距。客观来说，建立一个能让所有员工都自动自发工作的激励机制，这是绝大多数企业努力追求的一个理想目标。就目前而言，在新战略时期下，华夏建设的激励可能需要关注以下几个方面：

1） 如何激励精英摒弃“小国寡民”的状态。

根据初步资料分析，华夏建设在一系列激励政策鼓励下，精英型的员工获取了很好的财富回报。于是，有部分精英小富即安，失去了拼搏进取的动力。那么如何重燃精英的工作动力？

第一是激发精英的使命感和担当，精英不能仅仅只有“小我”，还应有“大我”，成为员工榜样，行使时代赋予的使命；

第二精英不能躺在功劳簿上，精英需要新的业绩和贡献，没有业绩和贡献，精英只能淘汰；

第三设计精英诞生机制，要让符合企业发展的精英源源不断地产生。

2） 如何激励普罗大众做好工作、解决企业发展中遇到的新问题。建筑行业大拆大建时代即将过去、“心有多大胆、地有多大产”的草莽英雄时代即将过去，建筑行业呼唤“工匠精神”，建筑行业需要员工踏踏实实地做好本职工作，研究、解决工作中遇到的问题。

如何激励这些员工？第一，以奋斗者为本。谁创造了价值，谁的贡献大，就应该激励谁，不能搞平均主义，不能和稀泥；第二，做好普罗大众的职业发展设计与职业发展牵引，让员工看到职业未来与希望，让员工认识到只要兢兢业业的工作，未来是值得期待的。

3） 如何激励90后、95后等新一代的员工。

90、95后新一代员工的管理是一个时代的命题，而建筑工作现场环境差，导致建筑业新一代员工管理的难度增加。如何激励新一代员工？

第一，放开心态、接纳拥抱90后、95后、减少代沟，寻找共同出发点；第二，理解他们。以新一代员工视角看问题。工作与生活、待遇与工作环境的重要性相对于过去，需要重新审视和考量；第三，选择适合建筑企业的90、95后作为建筑企业管理者，让95后管理95后。